James TEBOUL – Philippe DAMIER – paru le 26 janvier 2022
Les notes ci-dessous ont été prises en 2022 et ont été remises en forme ce jour. Ce livre traite notamment de nos biais cognitifs qui souvent déforment ou amplifient nos perceptions… Passionnant.
Le leadership fait rêver. Il fascine. Il structure nos organisations.
Mais selon les auteurs, il repose largement sur des mécanismes biologiques, émotionnels et cognitifs qui nous dépassent.
Le leadership vertical fait souffrir.
Et pourtant… la soumission fait partie de nos penchants naturels.
C’est toute l’ambiguïté humaine.
Le mirage du leadership
Nous aimons croire que la raison domine les passions.
En réalité, les émotions dominent le rationnel.
Le rationnel n’est souvent que le glaçage du gâteau : il vient justifier après coup des décisions prises sous l’influence d’émotions, d’habitudes et de biais.
Nos habitudes représentent 99 % de nos comportements.
Le “sens commun” n’est souvent qu’un ensemble de raccourcis… renforcés par nos biais.
Les 7 biais capitaux
- La peur et l’instabilité
- L’immédiateté (tout, tout de suite)
- La vanité (Me, Myself and I)
- La hiérarchie
- Le moindre effort
- La confirmation (dissonance cognitive)
- La similarité et le conformisme
1. Le biais de la peur et de l’insécurité
Dans le cerveau animal — et l’humain en fait partie — la menace est plus forte que la récompense.
La méfiance est plus naturelle que la confiance.
Les pertes sont surévaluées, les gains dépréciés.
Nous cherchons d’abord à éviter une perte : c’est l’aversion au risque.
L’erreur et l’échec sont perçus comme des pertes bien au-delà de leur impact financier réel.
Dans les situations incontrôlées, le stress devient un puissant déclencheur de pensée magique.
“Le mauvais est plus fort que le bon.”
“Les pertes pèsent plus lourd que les gains.”
Les médias jouent souvent sur cette surinterprétation émotionnelle.
Pistes d’action
- Développer une culture de sécurité psychologique
- Considérer l’erreur comme un apprentissage
- Échouer souvent pour réussir plus vite
2. Biais de gratification immédiate et dévalorisation temporelle
Nous sommes prisonniers du présent lorsque nos actions s’évanouissent dans le futur.
Se nourrir, séduire, jouer, accumuler :
le striatum ventral libère de la dopamine, procurant énergie et plaisir.
Plus le résultat dépasse les attentes, plus la dopamine est forte.
Mais avec l’habitude, le plaisir diminue : c’est la satiété.
Le risque d’addiction apparaît : gourmandise devenue gloutonnerie, sexualité débridée, cupidité, accumulation de richesse pour elle-même.
C’est l’un des grands défauts du monde moderne : la surabondance.
La dévalorisation temporelle (l’actualisation en finance) est amplifiée dans un monde du zapping et du temps court.
Investir dans la santé, la retraite, l’éducation ou l’écologie devient difficile.
Pistes d’action
- Introduire un délai avant toute décision importante
- Décider “à froid”
- Différer les gratifications
- Mettre en place des automatismes et des entraînements
- Renforcer les connexions cérébrales liées au long terme par la discipline
3. Biais d’égocentrisme et de surestimation de soi
Nous nous surestimons dans presque tous les domaines.
- Surestimation de notre savoir
- Surestimation de notre expérience
- Sous-estimation des concurrents
Plus nous devenons experts, plus nous nous enfermons dans ce que nous pensons bien connaître.
Les œillères ont coûté cher à Kodak ou à Decca Records (qui refusa les Beatles).
La dopamine devient le moteur du “toujours plus” :
- Promotion = dopamine
- Likes sur les réseaux sociaux = dopamine
Attention à l’accoutumance.
La testostérone accroît la confiance, l’optimisme, le sentiment de domination.
Mais elle inhibe l’ocytocine, neurotransmetteur clé de la confiance.
Résultat : arrogance, narcissisme, hubris.
Pistes d’action
- Mettre en place un dialogue contradictoire
- Rester apprenant, surtout là où l’on pense exceller
- Cultiver la modestie
4. Le biais hiérarchique
Le sentiment hiérarchique repose sur des milliers d’années d’évolution.
Dans tous les groupes, des leaders émergent naturellement.
L’attrait pour la domination sociale et le pouvoir fascine.
La hiérarchie nourrit les commérages et structure les interactions.
15 % des hommes américains mesurent plus d’1,80 m.
Mais 60 % des CEO du Fortune 500 appartiennent à cette population.
La hiérarchie rassure :
elle donne un cadre stable, des certitudes, une structure.
Mais le pouvoir augmente la testostérone, diminue l’ocytocine :
les chefs deviennent moins empathiques, plus centrés sur eux-mêmes.
Le plus difficile n’est pas d’arriver au sommet… mais de s’y maintenir.
Plus on monte, plus le climat devient politique.
On privilégie alors des résultats visibles et rapides.
Pistes d’action
- Neutraliser les signaux de domination (position, tenue, posture)
- Faire tourner les rôles
- Se concentrer sur le “comment” plutôt que sur le contrôle
- Développer une vision de long terme
Le modèle apprenant, comme chez Toyota, montre qu’une organisation peut fonctionner avec des managers plus en retrait, une culture de confiance et d’expérimentation.
5. Biais d’inertie et du moindre effort
Le cerveau est un économe cognitif.
Il aime les raccourcis, les automatismes, les stéréotypes.
Maximiser le rapport effort/résultat est naturel.
La routine s’installe.
Polaroid Corporation et Kodak ont sombré faute d’avoir su changer de cap.
Pistes d’action
- Faire de la remise en cause une routine
- Recouper les sources
- Créer des moments dédiés à l’amélioration des processus
6. Biais de confirmation et focalisation attentionnelle
Notre mémoire associative renforce nos croyances et rejette les informations contraires.
L’apprentissage fonctionne par induction :
les cygnes sont blancs… jusqu’à l’apparition d’un cygne noir.
Confirmer une croyance déclenche une bouffée de dopamine.
Changer est difficile : la dissonance cognitive est inconfortable, parfois douloureuse.
Nous pensons voir la réalité objective.
En réalité, nous voyons un cadrage partiel.
Une erreur peut être :
- Une faute
- Ou un apprentissage
Un coût peut être :
- Une perte
- Ou un investissement
Nous croyons que nos vues sont partagées par tous.
C’est une illusion.
Pistes d’action
- Organiser la contradiction
- Mettre deux équipes en débat sur des positions opposées
- Sortir des cadres
- Favoriser la divergence
7. Biais de similarité et de conformisme
Le petit groupe est l’unité fondamentale de l’organisation sociale.
150 personnes représente un plafond pour une collaboration étroite.
Le sentiment d’appartenance est aussi nécessaire que boire et manger.
Le succès d’un proche nous procure de la dopamine.
Mais la pensée de groupe est puissante.
L’expérience de Solomon Asch montre que des individus peuvent accepter une réponse manifestement fausse sous pression sociale.
Le 28 janvier 1986, la navette Space Shuttle Challenger explose 73 secondes après son décollage.
Les joints toriques avaient montré des faiblesses.
Un ingénieur ayant alerté finit par se ranger à l’avis majoritaire.
Le conformisme peut coûter très cher.
Pistes d’action
- Scénarios “ante mortem”
- Se méfier lorsque l’on est du côté de la majorité
- Diversifier les profils
- Renoncer au confort de la familiarité
Plus un groupe est homogène, plus il se sent efficace.
Pourtant, c’est la différence qui augmente l’intelligence collective.
Quand l’émotion suspend la raison
Sous peur, colère ou plaisir intense, les processus rationnels peuvent être suspendus.
Nous perdons les pédales.
Les décisions de justice, les prescriptions médicales… peuvent être influencées par un estomac vide ou une humeur passagère.
Identifier ses vulnérabilités :
“Si… alors je réagis ainsi…”
S’appuyer sur le regard des autres.
Pratiquer la thérapie cognitive comportementale pour remodeler ses schémas.
Vers un management plus lucide
Le management autoritaire s’impose souvent par défaut.
Mais une alternative existe :
- Managers en retrait
- Culture de confiance
- Vision de long terme
- Discipline
- Expérimentation
Notre espèce s’est adaptée sans cesse.
Nous pouvons apprendre à travailler avec nos biais plutôt que les subir.
Méthode ARME pour travailler les biais
A – Attention
Identifier le biais en action.
R – Réseaux
Comprendre quels circuits émotionnels sont activés.
M – Motivation
Créer une raison forte de changer.
E – Espacement
Répéter, s’entraîner, laisser le temps consolider.
Le leadership n’est peut-être pas un don mystérieux.
Il est un produit de notre biologie, de notre histoire évolutive et de nos biais cognitifs.
Le comprendre, c’est déjà commencer à s’en libérer.
Matthias D. le 14 février 2026
